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Gestión de proyectos

PLANEACIÓN DE PROYECTOS Dos de los factores más importantes para el éxito de un proyecto son los objetivos claros y soporte de la alta dirección. Empieza por desarrollar un equipo de dirección que sepa valorar el esfuerzo de la dirección de proyecto. Este equipo deberá dar a los proyectos un énfasis estratégico relacionando cada proyecto con la estrategia organizativa, ayuda a crear objetivos claros en los proyectos. Una buena programación de proyectos necesita a un buen director, que sea capaz de intentar minimizar el caos y crear el entorno adecuado para que los proyectos tengan éxito. Su objetivo es alcanzar buenos resultados en la selección y gestión de los proyectos en la empresa. El trabajo de la alta dirección, como su papel en los proyectos, es el de implantar la estrategia.  Una vez que se establece el equipo de alta dirección, se desarrolla un proceso para seleccionar aquellos proyectos que están alineados con la estrategia organizativa: ¿Qué haríamos? ¿Qué podemos? Decidir Hacerlo Uno de los principales pasos es identificar quién está liderando el proceso y quién debería estar en el equipo que decide y controla los recursos para múltiples proyectos. El líder necesita conseguir un compromiso explícito de todas estas personas para participar de forma activa en el proceso de gestión del "portafolio" de proyectos y utilizar el plan resultante cuando se tomen las decisiones. El equipo empieza por clarificar o desarrollar su propósito, visión y misión. Los componentes del equipo identifican los objetivos de la organización y dónde desean ir.  Deben hacer esto antes de discutir sobre las capacidades dentro de la organización. El siguiente paso sería listar todos los proyectos propuestos para gestionar en la organización. La agrupación de proyectos en categorías hace más fácil el proceso de toma de decisiones. Posteriormente se recoge datos de todos los proyectos. Este es el momento de hacer preguntas básicas sobre el producto y los tipos de proyecto y cómo contribuyen al "portafolio" de proyectos. Para reducir el número de proyectos que se analizarán en detalle. Para posteriormente se estima el tiempo y los recursos necesarios para cada proyecto. Entonces se identificará la capacidad de recursos internos y externos para centrarse sólo en unos pocos proyectos. El equipo puede ahora establecer prioridades para los proyectos restantes. Poner foco primero en los beneficios del proyecto y luego en los costes. Ya que algunos proyectos puede que tengan más valor estratégico que monetario. El Plan de Registro (PDR) es un proceso y a su vez una herramienta utilizada por algunas organizaciones para el control y seguimiento del total de la lista de proyectos. Lista todos los proyectos en marcha o bajo consideración en la entidad, "Proyectos Plan". Los proyectos debajo de la línea de corte de recursos disponibles o que no han alcanzado el estado de prioridad están fuera del plan. Finalmente se tendrá un sistema de proyectos interrelacionados que ayudan a implantar la estrategia, una prioridad para cada proyecto con la que los jefes de departamento estén de acuerdo y una lista de proyectos financiados basada en recursos actuales y una lista de proyectos futuros cuando hay más recursos disponibles. A menudo a los directores de proyecto se les dan los objetivos y la "fecha tope de terminación". Se fijan por la percepción que se tiene de la competencia por el mercado, quizá nuevas acciones de los competidores o quizás el producto se necesite liberar antes o se tiene la percepción de que éste proyecto esta llevando demasiado tiempo, o bien por algún sistema de "incentivos" de la organización, el fin del año contable, etc.   Aunque la asignación de recursos debería ser una de las consideraciones para determinar la "fecha tope". Cuando esto sucede se genera ansiedad y miedo. La ansiedad aparece cuando el equipo tiene la sensación de que esa "fecha tope" es inalcanzable. Los proyectos que tienen éxito están basados en compartir la información legítima y en desarrollar la verdad, y el proceso de desarrollar la verdad comienza por fijar la "fecha de terminación real" del proyecto. Los directivos de proyecto deben de ser capaces de manejar estas especialidades técnicas, y también manejar el comportamiento y las tareas administrativas para motivar a estos especialistas a hacer bien su trabajo. Los directores de proyecto han de ser capaces de tomar buenas decisiones de negocio, con el presupuesto en mente. El último objetivo del desarrollo del director de proyecto debería ser desarrollar personas de negocio que sepan cómo llevar proyectos. Se establece un equipo central para cada proyecto, se escoge a una persona por cada departamento afectado que trabajará en el proyecto desde el comienzo al fin.  Los miembros del equipo central representan al departamento en el proyecto y dirigen el trabajo de las personas desde el departamento en el proyecto. Se les apoya para que tomen decisiones sobre el proyecto. Mientras otros departamentos puedan entrar y salir del proyecto cuando sea necesario, el equipo central representa un grupo estable que estará continuamente dedicado al proyecto. Al mismo tiempo los directores del proyecto utilizan estrategias para incentivar o implementar sistemas de recompensa para promover acciones colectivas. La cooperación debe estar motivada por las personas que necesitan ver los beneficios de trabajar juntos.  Se resaltan los beneficios del trabajo en equipo, se busca a los "héroes", que solucionan las crisis.  Es aconsejable que la dirección trabaje con todos los principales involucrados en el proyecto para diseñar un plan y poner en marcha motivadores y recompensas que estén en el interés de cada uno para hacer que el sistema funcione.  Los directores de proyecto deben ver los beneficios de cooperación con otros proyectos para asignar el "grupo" de recursos y ver además las desventajas de no cooperar.  Se debe recompensar a los miembros del equipo de proyectos por trabajar en los proyectos. Los directores de proyectos y de departamentos necesitarán seguir un plan de proyecto maestro, en donde se vea cada proyecto, su prioridad, utilización de recursos disponibles para determinar lo más eficiente para poderlos utilizar en toda la organización.  El plan del proyecto se convierte en una guía para la actividad diaria, un calendario con una lista de tareas, actividades y especificaciones para saber que es lo siguiente que habrá que hacer. La dirección necesita entender las prácticas de dirección de proyecto y apoyar el proceso de planificación. La ausencia en la correcta planificación conduce al problema de ir directamente a la solución antes de definir el problema.  Desgraciadamente, ésta es también una vía de muchos miembros del equipo. Si el alto directivo no permite tiempo para la planificación o no soporta la necesidad de la misma, muchos equipos son felices empezando a trabajar en su solución favorita antes de definir completamente el problema.   CARACTERÍSTICAS DE  UN DIRECTOR DE PROYECTO COMPETENTE Entusiasmo para desear hacer el trabajo Alta tolerancia a la ambigüedad Habilidades de crear equipo Orientación al cliente Orientación al negocio Motivación de los miembros del equipo Negociación con la dirección, jefes de departamento y otros involucrados PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS Un proyecto comienza como una declaración de trabajo, o Statement of Work (SOW). Puede ser mediante la descripción por escrito de los objetivos por alcanzar, con una breve declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta de programación que especifique las fechas de iniciación y terminación.  También puede contener mediciones de desempeño en términos de presupuesto y fases de terminación (hitos), así como los informes escritos que se deben presentar. La única diferencia entre dirigir un equipo y dirigir un proyecto es que el equipo se concentra en la actividad y las relaciones, mientras que el proyecto se concentra más en el resultado. Inicialmente es necesario establecer condiciones que eviten el fracaso. Asegurar que los miembros del equipo tengan acceso a los recursos, información e incentivos que necesitan para alcanzar los objetivos. TÉCNICAS MÉTODO DE RUTA CRÍTICA Ciertas tareas deben completarse antes de que otras puedan comenzar, otras pueden proceder simultáneamente. La duración total del proyecto no puede calcularse sumando simplemente las duraciones de todas las actividades, ya que lo más normal es que varias puedan realizarse concurrentemente, por lo que el tiempo total será generalmente menor que esa suma. El desafío de la gerencia de ruta crítica no es sólo determinar el orden en que se deben emprender grupos de tareas, sino también detectar la cadena de tareas que tomará más tiempo, lo que permite definir en dónde es esencial evitar demoras. Así pues, si se presentan dos cuellos de botella, el que se encuentre en la ruta crítica se debe afrontar de inmediato, antes de que ocasione una serie de demoras que retrasen la terminación del proyecto. Por el momento, el otro cuello de botella, que no forma parte de la cadena crucial, puede esperar sin problemas.  PROGRAMACIÓN DE RUTA CRÍTICA Se refiere a una serie de técnicas gráficas que se utilizan en la planeación y el control de proyectos. En cualquier proyecto, los tres factores que interesan principalmente son el tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos. La importancia de la determinación de la ruta critica es doble: por una parte nos permite conocer la duración que tendrá el proyecto y por otra, nos fija las actividades que hacen que esa sea su duración y no otra menor, por lo cual serán las que mayor atención nos merecerán, ya que un retraso en cualquiera de ellas haría que el proyecto se retrasase. Se han desarrollado técnicas de ruta crítica para tratar cada uno de estos aspectos, individualmente y en combinación.  La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas PERT (Program Evaluation and Review Technique), y el Método de Ruta Crítica CPM (Crital path method). Las dos técnicas de programación de ruta critica más conocidas, fueron desarrolladas a fines de los años cincuenta. El PERT se desarrolló bajo el patrocinio de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos en 1958, a manera de herramienta gerencial para programar y controlar el proyecto del misil Polares. El CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Nelly, de Remington-Rand, y M. R. Walter, de Du Pont, con miras a ayudar en la programación de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento de químicos. Las técnicas de programación de ruta crítica muestran un proyecto de manera gráfica y relacionan las tareas que lo componen de forma que se concentre la atención en aquellas que resultan cruciales para completar el proyecto. Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta crítica, un proyecto debe tener las siguientes características: Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el fin del proyecto. Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una secuencia determinada. Las industrias de construcción, fabricación de aviones y fabricación de buques suelen cumplir con estos criterios y en ellas se utilizan extensivamente las técnicas de ruta crítica. Así mismo, las aplicaciones de la gerencia de proyecto y técnicas de ruta crítica se están popularizando cada vez más en compañías pertenecientes a industrias rápidamente cambiantes. Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo de tiempo más largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto. Tanto el PERT como el CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas. Mediante el uso del método PERT, es posible responder a varios de los objetivos que interesan a la fase de programación de proyectos, entre ellos: Determinación de las fechas de inicio y final de cada actividad y del proyecto global. Determinar aquellas actividades "criticas" que merecen una mayor atención para evitar un retraso en la conclusión del proyecto. Dar una horquilla de tiempos para el inicio de aquellas actividades que por no ser tan críticas, pueden comenzar dentro de un rango de fechas sin afectar a las demás. Fijar la fecha de finalización del proyecto, así como una desviación típica para la finalización que nos permita hablar de "probabilidad de poder terminar en un determinado plazo" El método PERT, cuando las duraciones no son fijas, establece unos determinados supuestos, bajo los cuales determina los tiempos esperados de cada tarea, tm. El PERT supone fijados para cada tarea tres tiempos: Duración mínima de la tarea: es la estimación de la duración de la tarea, según el punto de vista de una persona optimista. Duración máxima de la tarea: es la estimación de la duración de la tarea, según una persona pesimista. Duración más probable de la tarea Una vez calculados los tiempos de realización del proyecto, podríamos descubrir que el tiempo necesario para su ejecución resulta superior al deseado. Caben entonces dos posibles soluciones: Redefinir las tareas que intervienen o bien las precedencias entre ellas, una vez estudiadas maneras alternativas de realizarlo. Es posible disminuir de este modo el tiempo de ejecución. Una vez establecido que unas determinadas tareas y sus precedencias son las más adecuadas, para reducir la duración del proyecto sólo nos queda la posibilidad de variar los tiempos de duración de las tareas. Esto puede conseguirse, en principio, a base de asignar más recursos al proyecto, es decir, incrementando los coste. En cierto sentido, ambas técnicas deben su desarrollo a su ampliamente utilizado predecesor, el Diagrama Gantt. Si bien este diagrama sirve para relacionar actividades con el tiempo en una forma fácil de usar para proyectos muy pequeños, la interrelación de actividades, cuando se muestra de esta manera, se vuelve extremadamente difícil de visualizar y de trabajar si los proyectos tienen más de 25 ó 30 actividades.  El Diagrama Gantt muestra tanto la cantidad de tiempo empleada como la secuencia en la que se pueden realizar las actividades. No ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta crítica pero tiene un gran valor práctico.  MODELOS DE TIEMPO-COSTO La mayoría de las actividades pueden acortarse en el tiempo a base de dedicarles más recursos, o sea, incrementando su coste. Pero llega un momento en el que aunque incrementemos los recursos asignados, deja de disminuirse la duración del proyecto.  Por otra parte existe también un momento a partir del cual si incrementamos el tiempo, vuelve a aumentar el coste debido a los costes indirectos (paralización de instalaciones, por ejemplo), y fijos (luz, alquileres, etc). En la práctica, a los gerentes de proyectos el costo incurrido para la terminación de un proyecto les interesa tanto como el tiempo en que se debe culminar. Debido a esto, se han diseñado modelos de tiempo-costo.  Estos modelos - extensiones del PERT y el CPM - buscan desarrollar una programación de costos mínimos para un proyecto completo y controlar los gastos durante el mismo. Cuando ya no sea posible reducir más una tarea, si aún seguimos queriendo reducir la duración global, elegiríamos otra tarea y repetiríamos la operación interactivamente. Al proceso de ir reduciendo los tiempos de las actividades se le denomina COMPRESIÓN. Programación de costos mínimos (transacción de tiempo-costo) El supuesto básico en la programación de costos mínimos es que existe una relación entre el tiempo de terminación de una actividad y el costo de un proyecto. Por una parte, cuesta dinero acelerar una actividad; por otra, cuesta dinero sostener (o alargar) el proyecto. Los costos asociados con acelerar las actividades se denominan costos directos de la actividad y agregan un costo directo al proyecto. Algunos pueden relacionarse con los empleados, como el trabajo en tiempo extra, la contratación de más trabajadores y la transferencia de personas que realizan otras funciones- otros se relacionan con recursos, como comprar o alquilar equipos adicionales o más eficientes y recurrir a servicios de apoyo adicionales. Los costos relacionados con el sostenimiento del proyecto se denominan costos indirectos del proyecto: gastos generales, instalaciones y costos de oportunidad de recursos, y en determinadas condiciones contractuales costos de penalización o pagos de incentivos perdidos.  Como los costos directos a la actividad y los costos indirectos del proyecto son costos opuestos que dependen del tiempo, el problema de la programación es, en esencia, el de encontrar la duración del proyecto que minimice su suma o, en otras palabras, encontrar el punto óptimo de la transacción tiempo-costo.